НПП «Доза». Краткая история.

В 2011 году нашему предприятию исполнилось двадцать лет. Для человека это возраст больших надежд, движения вперед, время набора высоты и половодья чувств… С фирмами выходит по-разному. Для многих добраться до такого возраста – уже большое достижение, другие переживают к этой дате застой или упадок. Когда-то я считал, что наше предприятие уникально, и к нему не применимы никакие законы и принципы. Конечно же, это было заблуждением. Как и все организации, мы начинали с рождения, за которым следовали становление и рост, переходящие в зрелость. Далее у живых организмов с неизбежностью следуют упадок и кончина. Однако любое предприятие является искусственным образованием, и этап зрелости или расцвета может продолжаться у него очень долго, чему есть масса примеров. Так вот, НПП «Доза» продолжает расти, как по своим финансовым показателям, так и по численности сотрудников. Мы продолжаем находить новые возможности, новые ниши, оставаясь лидером на своем основном направлении – рынке оборудования радиационного контроля. Мне кажется, что мы только подходим еще к стадии расцвета, поскольку резервы для роста по-прежнему есть. Кроме того, со временем сформировалась (хотя я очень не люблю высоких слов) и миссия предприятия – вывод оборудования радиационного контроля России на мировой уровень. Это комплексная задача, включающая в себя обеспечение рынка приборов радиационного контроля современными отечественными приборами, подготовку квалифицированных специалистов и качественных нормативных документов. Конечно, два последних вопроса не вполне соответствуют целям коммерческого предприятия, однако в настоящее время, когда специалистов в нашей области очень мало, а государство пока не слишком этим обеспокоено, мы считаем необходимым упорно работать по этим направлениям, как бы ни напоминало это битву с ветряными мельницами.

Ну, а теперь оглянемся назад, чтобы увидеть основные вехи «великого пути».

1. Рождение и детство (1991 – 1993).

Когда рождается желанный ребенок, имя ему придумывают заранее. Здесь имеет место именно такой случай. Как-то раз, в начале 1991 г., мы с Кубешом Нурлыбаевым (будущим генеральным директором «Дозы», а тогда еще обычным научным сотрудником НПО «ВНИИФТРИ»), как обычно, после работы играли в настольный теннис. После затяжного поединка он отложил ракетку и сказал:

— Помнишь, я говорил тебе, что хочу создать фирму? Переходи ко мне работать. Документы уже готовятся. Да и название мне тут одно интересное предложили.

— Какое же?

Кубеш чуть улыбнулся, будто объявлял финал анекдота, и произнес:

— «Доза».

— Замечательно! – сказал я, когда закончил смеяться. Но, по-моему, фирма с таким именем долго не протянет.

К счастью, жизнь показала, что я сильно ошибся. Хотя заказчики не сразу привыкли, отказываясь верить своим ушам - нас называли и «Дока», и «Роза» и даже «Дося». Были отдельные недоразумения и с силами правопорядка. Так, одного из наших водителей (а ныне – начальника транспортного цеха), Игоря, послали как-то в Домодедово встречать таджикских метрологов, прилетающих из Душанбе. Согласно договоренности, он в толпе встречающих поднял небольшой, но выразительный плакат с надписью «Доза». «Вдруг — рассказывает он, — смотрю, вокруг меня в толпе образовалась пустота. А по краям этой пустоты с отсутствующим видом стоят милиционеры, человека четыре. Думали, видно, брать с поличным. Но, в конце концов, так и не решились – все же таджикские метрологи смотрелись слишком солидно».

«Доза» родилась, мягко говоря, в небогатой семье, родителями-акционерами ее были простые инженеры. Стартовый капитал отсутствовал, и, понимая его значение, первые несколько лет все продолжали получать ровно столько же, сколько зарабатывали во ВНИИФТРИ, при этом работая неизмеримо больше и без отпусков. Что у нас было тогда? Одно помещение площадью 16 кв. метров на две организации, полуживой телефон с капризным характером, разбитая пишущая машинка и штат из двух человек: Кубеш и я. Впрочем, был еще главный бухгалтер – девушка Света, которая в силу тогдашней дефицитности этой профессии работала одновременно в пяти организациях и сидела дома. Видимо, поэтому я так и не увидел ее ни разу в жизни. Отлично помню свой первый договор – с Мурманским ЦСМ на поставку ППД-спектрометра. Тем, кто вырос во времена компьютеризации, факсов, сотовой связи и электронной почты, невозможно представить себе реалии того времени. В течение двух недель каждый день я пытался дозвониться до Мурманска, чтобы согласовать ТЗ. Затем составил договор как умел и передал его Свете для подписи… Лишь через месяц обнаружилось, что он так и валяется в столе у нашего обремененного работой главбуха. Правда, впоследствии текст все равно пришлось дважды переделывать. Самое же удивительное, что договор-таки был подписан, оплачен и выполнен, на что потребовались классические девять месяцев.

Понемногу мы стали расширяться. По традиционному (как выяснилось позже) принципу только что родившихся организаций – в основном за счет друзей и родственников. Тем не менее, критерии отбора были достаточно серьезные. И здесь надо отметить уникальное чутье Кубеша на людей — подбиралась команда единомышленников, для которых важнее всего были энтузиазм и порядочность. Через год у нас уже была своя комната, а штат расширился до 7 человек. Каждый из которых, конечно, выполнял функции трех-четырех работников, просто разрываясь на части.

Какое же это было романтическое и увлекательное время! Может быть, потому что мы сами были на 20 лет моложе? Работа доставляла колоссальное удовольствие. (Выражаясь современным языком, все мы «подсели на «Дозу»). Приходилось много учиться, в основном на собственных ошибках, поскольку опыта работы в бизнесе, как и соответствующей литературы, не было не только у нас, но и во всей стране. Иногда казалось, что все эти наши занятия ионизирующими излучениями никогда не принесут успеха. Еще бы: вокруг создавались какие-то биржи, открывались банки, строились и рушились финансовые пирамиды, продавались драгоценные камни, оружие, редкоземельные металлы и спирт «Рояль», — словом, жизнь бурлила, а мы всё собирали поверочные установки и пытались разрабатывать программное обеспечение для только что появившихся IBM PC XT «желтой» сборки.

Иногда мы все же не выдерживали — то начинали делать радиостанции, то торговали халатами и футболками, а однажды сменяли по бартеру какой-то радиометр на 15 ящиков ликера «Киви» — отвратительной жидкости ядовито-зеленого цвета, которой долгое время премировали отличившихся сотрудников. Автомобиль на всех был один, зато иномарка — «Запорожец» Кубеша, не «горбатый» и не «с ушами», а поновее, типа «мыльница». Он глох в самых неподходящих местах, не отапливался и имел щели в палец толщиной. Зимой мы по полчаса скоблили его стекла ото льда будто специально созданными для этого пластиковыми пропусками во ВНИИФТРИ.

2. Юность (1993 – 1997).

Первая же рекламная акция, проведенная в 1993 г. — рассылка двух листочков с перечнем наших достоинств и возможностей — привела к валу звонков и заказов. Мы убедились в том, что производителей аппаратуры для радиационного контроля в России практически не осталось — средмашевские монстры не могли оправиться после перестройки и конверсии, все еще надеясь на государственные субсидии, а вновь образовавшиеся фирмочки только начинали становиться на ноги. В этот момент мы приняли стратегически важное решение — сосредоточить все финансовые и физические усилия на развитии производства, начать разработку и производство современных приборов нового поколения. Одновременно мы столкнулись и с острой потребностью заказчиков в обучении – в радиационный контроль стали приходить люди, далекие от физики, и им надо было решать конкретные практические задачи. Так мы пришли еще к двум решениям – проводить регулярные курсы повышения квалификации по радиационному контролю и начать выпуск собственного журнала. Название ему было дано легкомысленное, под стать названию предприятия – «АНРИ» (по имени первооткрывателя явления радиоактивности А.Беккереля). Естественно, что некоторые знакомые окрестили его «Андрей». Позже мне пришлось, для придания солидности, расшифровать это название как аббревиатуру: «Аппаратура и новости радиационных измерений». Насколько я знаю, это было вообще первое в новой России коммерческое научное издание. Ныне журнал АНРИ входит в перечень ВАК и продолжает являться основным российским изданием в области радиационного контроля.

Но вернемся к истории. По мере нашего развития мы видели, как меняется отношение к нам окружающих: от пренебрежительного (как к ничего не умеющим посредникам) до уважительного удивления и желания работать совместно. Становился все шире и круг наших заказчиков — от Центров Госсанэпиднадзора до МЧС и военных организаций. Но мы чувствовали, что потенциал наш значительно больше. А еще мы знали, что где-то существуют атомные станции и другие объекты атомной энергетики – территория для нас пока что заповедная.

И вот, наконец, настал день, когда наш коммерческий директор Владимир Сергеевич Вартанов, вернувшись из Москвы, сообщил: «Сегодня впервые попал в коридоры Минатома. Да…это штука посильнее «Фауста» Гете»! Вдохновившись, мы побывали на нескольких АЭС и вернулись со сложными впечатлениями: Это сила, масштаб! Но до чего все устарело, нет ни одного современного прибора российского производства!

Мы начали серию новых разработок, под задачи Минатома. Естественно, практически без финансирования, на свой страх и риск, не считая затрат, со свойственным юности авантюризмом. И снова это оказалось очень правильным решением. За короткий срок нам удалось создать несколько разработок, не имеющих российских аналогов, и заявить о себе на рынке Минатома. Мы признательны всем, кто поддерживал нас, помогал в постановке задач и дружески критиковал — иначе мы бы, конечно, не справились. Мы очень благодарны также тем предприятиям и творческим коллективам, с которыми нам удалось сблизиться, участвуя в совместных разработках и производстве.

В общем, жизнь набирала обороты, а обороты росли. Нам стало казаться, что бизнес – это, в общем-то, довольно простая штука, надо просто работать… И тут наступил август 1998 года.

3. Кризис взросления. 1998 г.

Конечно, мы чувствовали, что в стране что-то идет неправильно. Но такого масштаба катастрофы не ожидали. Все средства, лежавшие на нашем счете в банке «Возрождение» (а других у нас не было), оказались замороженными почти на 2 месяца. За это время они обесценились более чем в 3 раза. Банки сыпались, взаимные платежи не проходили, оборот сократился в десятки раз. Еще хуже было почти полное отсутствие звонков от потрясенных заказчиков. Нужно было принимать решения и как-то выживать. Мы подсчитали все ресурсы и решили, что главное – сохранить кадры и использовать уроки кризиса для развития. Мы решили держаться до последнего. Никто не был уволен, никому не была сокращена зарплата. Только несколько человек знало, что наш предел прочности был – 3 месяца. К счастью, этого хватило, к концу года ситуация стала улучшаться. В итоге мы как-то сразу и вдруг осознали свои проблемы – отсутствие четкой оргструктуры, прописанных процессов взаимодействия, серьезного контроля. Нам не хватало здорового бюрократизма, формализма и знающих бизнес людей. Пора было расставаться с романтической юностью и взрослеть.

4. На пути к взрослой жизни. 1999 – 2003 г.г.

Взрослеть не хотелось. Это означало переход от девиза «Один за всех и все за одного» к правилу «Каждый на своем месте», от всеобщего равенства к иерархической структуре, от доверия к контролю, от интуитивного управления к научно обусловленному. Более того, это противоречило человеческой сущности основателей «Дозы», переделывать которую было сложнее всего. Но другого пути для роста не было, нам пришлось признать это и заняться кропотливой и нудной работой по созданию структуры, написанию должностных инструкций, установлению регламентов, набору кадров по профессиональному признаку. Одновременно мы начали усиливать собственное производство и добились значительного прорыва в разработках, создав не имеющие аналогов в России установки по контролю благородных газов, йода и аэрозолей – УДГ-1Б, УДИ-1Б и УДА-1АБ. Появились собственные программисты и система радиационного контроля «Атлант», вылетел из гнезда первый дозиметр собственного производства «Грач». В полной степени начали раскрываться таланты наших разработчиков и конструкторов – Ю.Н.Мартынюка, Н.Г.Рыжкова, А.В.Мальцева, А.В.Алябьева и других. «Доза» росла и укреплялась, набирая авторитет. Не всем это нравилось, в том числе и во все еще родном ВНИИФТРИ, дела которого шли все хуже. Пришедшее к власти новое руководство института решило, что во всех бедах виноваты малые предприятия, и повело с ними жесткую борьбу. Самым главным врагом была объявлена «Доза», которую стали планомерно выживать из ВНИИФТРИ.

5. Уход из дома. 2004-2005 г.

Как же мы благодарны П.А.Красовскому, тогдашнему директору ВНИИФТРИ, за то, что он нагло и бесцеремонно выкинул нас из альма-матер, сделав работу в институте невозможной! Ведь в то время в близлежащем Зеленограде еще можно было купить по приемлемой цене подходящие площади. Да, это было очень тяжело – за какие-то 3 месяца сделать капитальный ремонт, перепланировать и обустроить более 2000 кв. метров площадей и переехать на них. Очень помогло то, что у нас просто не было другого выхода. И пусть просело производство, поскольку почти все трудились на ремонте помещений, пусть денежные запасы фирмы снова обнулились – все это были сущие пустяки по сравнению с тем фактом, что у нас впервые появились собственные площади. Свои. В центре Зеленограда.

6. К зрелости. 2006 – 2011 г.г.

Новейшая история «Дозы» - это история дальнейшей эволюции в сторону современной эффективной фирмы, быстро растущей и набирающей силу. Постепенно основные бизнес-идеи, проникшие в российскую среду, получили развитие и в «Дозе». Появились знающие топ-менеджеры, а вместе с ними и такие понятия как регулярный менеджмент, ИСО-9001, бизнес-процессы, системы управления предприятием… Окрепли и стали играть важную роль ОТК, отдел метрологии, сервисная служба. Появились новые направления деятельности – медицинское и внешнеэкономическое. Выделился в самостоятельное предприятие Учебно-методический Центр, растущий с каждым годом. Значительно обновились и омолодились кадры. Серьезно укрепилось производство, оснащенное самым современным оборудованием. В общем, все стало солиднее и надежнее. За последние 5 лет наш оборот удвоился, а численность достигла 160 человек. Главное же, что нам удалось сохранить у заказчиков уважение, авторитет и доверие. Конечно, проблем хватает, но все это в основном проблемы роста. И мы имеем все необходимое для того, чтобы преодолеть их и двигаться дальше – вперед и вверх.